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經(jīng)營分析: 解決經(jīng)營問題的三個關(guān)鍵措施
2024-10-05 財務(wù)干貨

為什么企業(yè)經(jīng)營分析,難以發(fā)現(xiàn)根本問題,導(dǎo)致無法解決問題?個人認(rèn)為需要從以下三個方面著手:讓機(jī)制發(fā)現(xiàn)問題、讓數(shù)據(jù)量化問題、讓利益解決問題。



1讓機(jī)制發(fā)現(xiàn)問題


我們經(jīng)常聽到“財務(wù)要善于發(fā)現(xiàn)問題,要通過財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的問題”,其實這句話是存在問題的。因為發(fā)現(xiàn)問題不能寄希望某個部門,某個人,應(yīng)該建立發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)制,讓機(jī)制去發(fā)現(xiàn)問題,發(fā)現(xiàn)真問題,發(fā)現(xiàn)根本問題。


如果財務(wù)只是站在后端,很難根據(jù)手上的財務(wù)數(shù)據(jù)抓到經(jīng)營業(yè)務(wù)中的根本問題。即使在業(yè)財融合的大環(huán)境下,如果沒有發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)制,也無法抓到根本問題。


要知道,企業(yè)管理管理是有一定土壤的,解決問題也需要一定保障的,如果沒有建立相關(guān)的保障,很多問題根本無法得到解決。


如何解決問題?是要讓問題后續(xù)不發(fā)生,而不是現(xiàn)在不發(fā)生,那么必須從體系化角度來解決問題。


因此必須從機(jī)制方面來建立解決問題的辦法,個人認(rèn)為至少需要從建立財務(wù)視角的問題清單和建立財務(wù)可以介入的制度兩個方面,來解決成本問題。


(一)建立財務(wù)視角的問題清單


目前各車間人員緊缺,且A車間在6月中旬有一批員工離職,新招新人還需培訓(xùn)及熟悉產(chǎn)品,所以人事部需盡快招聘人員到位。那么此問題,根據(jù)經(jīng)驗可以從這些方面進(jìn)行分析:1.新員工生產(chǎn)效率;2.近期產(chǎn)品返修率;3.材料報廢率;4.工時、產(chǎn)量分析。


因此對于企業(yè)業(yè)務(wù)問題,需要從財務(wù)視角建立問題清單。以下用車間物料管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理舉例說明。


(1)車間物料管理

①車間是否有存放物料的倉庫?

②生產(chǎn)過程中的壞料,是否需區(qū)分工程損壞和供應(yīng)商來料不良?

③生產(chǎn)車間對生產(chǎn)過程中未使用完的物料何時進(jìn)行退料?

④生產(chǎn)車間對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的壞料如何處理?

⑤產(chǎn)品入庫的實物入庫時間與入庫單是否有差異?

⑥生產(chǎn)挪料現(xiàn)象的發(fā)生頻率如何?一般什么情況下發(fā)生挪料?

⑦有否跟蹤生產(chǎn)損耗率?

⑧車間是否需要記錄整個生產(chǎn)過程的每道工序,產(chǎn)品的加工數(shù)量?

⑨車間與倉庫之間采用倉庫送料制還是車間領(lǐng)料制?


(2)生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理

①對現(xiàn)有使用中的BOM清單的準(zhǔn)確度評價?

②是否區(qū)分設(shè)計BOM、工程BOM、生產(chǎn)BOM?現(xiàn)在的生產(chǎn)BOM中最多的產(chǎn)品層級有多少層級?是哪一款產(chǎn)品?

③目前生產(chǎn)BOM維護(hù)的責(zé)任部門是哪個部門?

④生產(chǎn)中是否有考慮成品合格率?目前是否有該部分較為穩(wěn)定的數(shù)據(jù)?

⑤生產(chǎn)過程中物料的損耗率是哪個部門確定?數(shù)據(jù)收集方式怎樣?數(shù)據(jù)是否穩(wěn)定?

⑥生產(chǎn)領(lǐng)用的物料,是否存在生產(chǎn)領(lǐng)用的計量單位與采購或庫存計量單位不一致?

⑦生產(chǎn)領(lǐng)用的物料,是否有默認(rèn)的存放倉庫?一般的生產(chǎn)性物料在哪些倉庫領(lǐng)用。


(二)建立財務(wù)可以介入業(yè)務(wù)的制度


為什么要建立財務(wù)視角的問題清單?因為公司各部門都有自己的部門利益考慮,而財務(wù)部需要以1號位的視角,以客觀、整體利益角度,基于業(yè)務(wù)規(guī)律建立問題清單。


但僅有問題清單是不夠的,需要有制度保證,讓財務(wù)部介入業(yè)務(wù)。所以業(yè)財融合的前提就是把財務(wù)部可以介入業(yè)務(wù)前端,可以控制業(yè)務(wù)前端,可以支持業(yè)務(wù)的工作進(jìn)行清晰列示。否則只是嘴上提業(yè)財融合,嘴上提財務(wù)融入業(yè)務(wù),是不能落地的。


以下舉例采購和應(yīng)收方面,可以明確財務(wù)介入業(yè)務(wù)的內(nèi)容。


1.在編制采購預(yù)測時,財務(wù)部提供現(xiàn)有成本價格及目標(biāo)成本結(jié)構(gòu)等資料,便于有效控制存貨及資金占用成本,降低因庫存不足影響生產(chǎn)及銷售的風(fēng)險。


2.財務(wù)部主導(dǎo)建立采購數(shù)據(jù)體系,對重要物資的采購價格走勢有所掌握,并積極收集市場價格、歷史成交價等信息,有利于編制標(biāo)底或與供應(yīng)商進(jìn)行談判,為采購部與供應(yīng)商價格談判提供數(shù)據(jù)支持。采購部可以從數(shù)據(jù)庫獲取數(shù)據(jù)對采購價格走勢進(jìn)行分析并加以合理利用。


3.結(jié)合本企業(yè)采購需求量,以及供應(yīng)商賬期、付款條件、價格優(yōu)惠等。通過數(shù)據(jù)測試,分析規(guī)模采購相關(guān)優(yōu)勢,進(jìn)而降低材料采購價格。同時采購定價應(yīng)考慮公司的整體目標(biāo),財務(wù)部提供有關(guān)現(xiàn)有產(chǎn)品成本構(gòu)成及目標(biāo)成本結(jié)構(gòu)等分析數(shù)據(jù),便于公司有效減低采購成本。


4.在業(yè)務(wù)部確定授信額度的過程中,財務(wù)部需要提供數(shù)據(jù)支持。每個客戶的授信金額可以根據(jù)市場和產(chǎn)品特點,按一定期限內(nèi)固定限額、按銷售量分區(qū)間設(shè)定限額、按當(dāng)月銷售額的一定比率、按累計銷售額的一定比率等方法確定。采用何種授信方法,給予多少授信額度,財務(wù)需要提供數(shù)據(jù)支持給業(yè)務(wù)部門參考。


5.在授信管理中,財務(wù)需要以數(shù)據(jù)提供支持。授信評估在這些方面需要給業(yè)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)支持,包括但不限于:客戶歷史銷售額和增長率、客戶還款賬齡分析、資金實力、信譽(yù)記錄等數(shù)據(jù)。


2讓數(shù)據(jù)量化問題


企業(yè)1號位都知道要讓“數(shù)據(jù)說話”,也就是通過核算讓數(shù)據(jù)反映業(yè)務(wù)真實狀況,讓數(shù)據(jù)說真話,而不說假話。但是經(jīng)營分析不能停留在讓數(shù)據(jù)說真話這個層面,還需要讓數(shù)據(jù)帶來經(jīng)營改善。


比如某生產(chǎn)企業(yè),通過成本業(yè)務(wù)了解,發(fā)現(xiàn)企業(yè)不合格品管控存在問題。針對這個問題,如果不深入業(yè)務(wù)過程中,對相關(guān)數(shù)據(jù)量化,是很難發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)根本問題的。


針對不合格品問題,只有量化問題比如損失率:標(biāo)準(zhǔn)損耗率、實際損耗率、工序損耗、來料損耗、生產(chǎn)損耗、倉儲損耗、售后損耗。然后才能分析出損失原因:重工損耗、物料損耗、操作不當(dāng)損耗、拆機(jī)報廢損耗、維修報廢損耗。最終才能將問題針對性解決。


現(xiàn)在很多大型制造業(yè)在推數(shù)字化轉(zhuǎn)型,其實就是把業(yè)務(wù)端發(fā)生的各項數(shù)據(jù),進(jìn)行系統(tǒng)化收集,以便后續(xù)為企業(yè)所用。


中小制造業(yè)雖然離數(shù)據(jù)化很遠(yuǎn)(ERP推行了這么多年,很多中小制造業(yè)也并沒有玩轉(zhuǎn)ERP),但是如果要精細(xì)化管理,其中一項重要的工作,就是盡可能在生產(chǎn)業(yè)務(wù)過程收集過程性數(shù)據(jù),而不是僅僅滿足ERP系統(tǒng)中的結(jié)果性數(shù)據(jù),更不能只是財務(wù)數(shù)據(jù)。


什么是過程性數(shù)據(jù),我認(rèn)為我們需要分析生產(chǎn)過程的影響因素,然后針對這些影響因素進(jìn)行數(shù)據(jù)化管控。什么又是影響生產(chǎn)過程的因素呢?我認(rèn)為是:人、機(jī)、法、料、環(huán)。


以制造業(yè)成本管控舉例,我們應(yīng)該建立成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和成本核算數(shù)據(jù)兩個維度的數(shù)據(jù)體系。傳統(tǒng)的成本核算,只關(guān)注成本核算數(shù)據(jù),而忽視了成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。


因為傳統(tǒng)的成本核算,只是為了讓數(shù)據(jù)說話,也就是讓成本核算通過數(shù)據(jù)說真話。而讓成本得以改善,則需要用數(shù)據(jù)體系帶來成本改善。


項           目

計  算  公  式

1、工藝文件差錯率   (%)

工藝文件差錯數(shù)/工藝文件總數(shù)*100%

2、各制程一次交驗合格率(%)

一次檢驗合格數(shù)/總檢驗數(shù)*100%

3、最終產(chǎn)品一次交驗合格率  (%)

一次檢驗合格數(shù)/總檢驗數(shù)*100%

4、及時完工率  (%)

實際及時完工數(shù)/訂單總數(shù)*100%

5、設(shè)備故障停機(jī)時間   (h/m)

每月實際停機(jī)時間

6、工時數(shù)據(jù)

實際工時、標(biāo)準(zhǔn)工時、異常工時、無效工時、平時工時、平時加班工時、周末加班工時、節(jié)假日加班工時。

7、內(nèi)部批量不合格次數(shù)  (次)

每3個月實際產(chǎn)生批量不合格次數(shù)

8、計量器具周期檢定合格率 (%)

計量器具檢定合格數(shù)/計量器具總數(shù)*100%

9、采購物資批次合格率  (%)

進(jìn)料檢驗合格批數(shù)/總檢驗批數(shù)*100%

10、物資采購及時率  (%)

準(zhǔn)時交貨批數(shù)/總采購批數(shù)*100%

11、損耗率

標(biāo)準(zhǔn)損耗率、實際損耗率、工序損耗、來料損耗、生產(chǎn)損耗、倉儲損耗、售后損耗。

12、工單損耗

重工損耗、物料損耗、操作不當(dāng)損耗、拆機(jī)報廢損耗、維修報廢損耗。

13、庫存物料非呆滯率  (%)

物料庫存3年以下批次/總料批*100%

14、不合格項整改有效率

內(nèi)審不合格整改有效數(shù)/總不合格整改數(shù)*100%


以上只是列舉部分生產(chǎn)過程指標(biāo),具體到每個企業(yè)可以根據(jù)實際進(jìn)行設(shè)定。同時注意,指標(biāo)不是核心,核心的是如何在生產(chǎn)過程中,如何收集這些指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)。比如工時數(shù)據(jù)(實際工時、標(biāo)準(zhǔn)工時、異常工時、無效工時),怎么樣收集這些數(shù)據(jù),才是關(guān)鍵。比如設(shè)備故障停機(jī)時間 ,是否有專門的進(jìn)行登記。


用數(shù)據(jù)量化問題,核心就是針對業(yè)務(wù)過程建立指標(biāo)體系,就相當(dāng)于在生產(chǎn)過程中安裝了一個攝像頭,可以時時監(jiān)控生產(chǎn)過程中發(fā)生的問題。當(dāng)然指標(biāo)體系只能將規(guī)范經(jīng)常性問題或者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)過的問題,對于非經(jīng)常性問題或者以前未發(fā)生的問題,通過成本業(yè)務(wù)理解,成本問題分析,找到根本性問題,從而進(jìn)行針對性改善,最后提出解決方案。


3讓利益解決問題


關(guān)于解決問題,麥肯錫提出了解決問題的七步法。七步分別為:界定問題、分析問題、優(yōu)先排序、議題分析、關(guān)鍵分析、綜合確認(rèn)、組織實施。


麥肯錫的解決問題的七步法是正常的路徑,但是缺乏核心靈魂,那就是讓利益調(diào)動人的主動性去解決問題。為什么讓利益調(diào)動問題解決是靈魂呢?


以成本管控來舉例分析利益設(shè)置的重要性。有人認(rèn)為有效的成本管控,一定是通過成本分析,發(fā)現(xiàn)問題,然后改善問題。其實很多時候,問題大家都看到了,但是就是無法推動,無法得到解決,本質(zhì)在于牽扯的利益部門太多,所以需要梳理利益鏈條,讓利益調(diào)動大家去解決問題。


很多時候,我們找到的成本根本問題,可能只是行為的根本,而不是最底層的根本,什么是底層的根本我認(rèn)為是利益。所以不觸及底層問題,可能只是一次次對行為的糾偏,在不斷重復(fù)發(fā)現(xiàn)同樣的問題,解決同樣的問題。


如何分析成本管控中的利益點?我們要知道,目標(biāo)成本=定價-目標(biāo)利潤。這里面的目標(biāo)利潤,不只是公司利益和客戶利益及供應(yīng)商利益的博弈。還有部門利益和個人利益的設(shè)計。因此在研發(fā)設(shè)計階段,此階段是利潤的設(shè)計,利益直接關(guān)聯(lián)方是客戶,利益間接關(guān)聯(lián)點是供應(yīng)商、部門、個人;在采購階段,利潤直接利益關(guān)系方是供應(yīng)商,利益間接關(guān)聯(lián)點是部門、個人;生產(chǎn)階段,利益直接關(guān)聯(lián)方式生產(chǎn)部門,利益間接關(guān)聯(lián)方是個人(作業(yè)員工);在銷售階段,利益直接關(guān)聯(lián)方是個人(銷售員),利益間接關(guān)聯(lián)方是客戶、供應(yīng)商、部門。


同時研發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售本身之間也牽扯到成本關(guān)聯(lián)點。傳統(tǒng)的KPI只是針對部門設(shè)定考核指標(biāo),實際上各部門之間是存在相關(guān)關(guān)系的,如果只是部門考核指標(biāo),不設(shè)置關(guān)聯(lián)考核,極大可能出現(xiàn)“各家自掃門前雪”的問題。實務(wù)中,也確認(rèn)存在因為各部門和個人的利益與公司整體利益不一致,導(dǎo)致企業(yè)管理成本增加,最終導(dǎo)致企業(yè)運營不善的問題。


因此只有通過利益設(shè)置調(diào)動大家的主動性,才能觸及根本問題,最終解決根本問題。在利益設(shè)置方面,這不僅僅是財務(wù)的問題,需要財務(wù)和人資部門協(xié)同配合。


很多時候,企業(yè)財務(wù)是沒有權(quán)限介入考核,那么在管理閉環(huán)來講,就會無法形成良性的閉環(huán)管理。


在利益設(shè)置方面,財務(wù)部門包括不限于從以下幾個方面去思考,如何讓利益設(shè)置調(diào)動各部門的主動性。


1:根據(jù)自身制造特點,找到影響生產(chǎn)和成本變動的核心因素,然后設(shè)定相關(guān)指標(biāo)并給每個指標(biāo)賦予權(quán)重,最終形成考核指標(biāo)。


2:設(shè)定直接利益和關(guān)聯(lián)利益考核。傳統(tǒng)KPI只是針對某個部門進(jìn)行考核,而設(shè)置關(guān)聯(lián)利益考核,則可以協(xié)調(diào)各部門之間的利益,使各部門統(tǒng)一到整體利益上來。

   

3:財務(wù)部全程參與業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的計算,并負(fù)責(zé)相關(guān)指標(biāo)的審核。很多時候業(yè)務(wù)指標(biāo)是業(yè)務(wù)部門自己制定的,數(shù)據(jù)也是其自己管理,財務(wù)部門只是負(fù)責(zé)最終的“審核”。這種情況很容易導(dǎo)致,數(shù)據(jù)既不能說真話,更不能帶來改善。


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