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到底什么是真正的成本BP?
2024-09-26 財(cái)務(wù)干貨

1到底什么是真正的成本BP?


我為什么會(huì)這么問?因?yàn)橐詡€(gè)人淺見,很多企業(yè)的財(cái)務(wù)BP、成本BP,不是真正的成本BP,其做事的思維和邏輯,還是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)那一套,只是崗位換了個(gè)名字而已。


有人會(huì)說既然企業(yè)設(shè)置了財(cái)務(wù)BP、成本BP崗位,而且給出的待遇比一般的財(cái)務(wù)崗位要高,這說明這不是換個(gè)名字而已,肯定是希望通過這個(gè)崗位,能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值。


首先要知道財(cái)務(wù)BP、成本BP是個(gè)系統(tǒng)工程,而不是增設(shè)BP崗位就可以實(shí)現(xiàn)某種價(jià)值創(chuàng)造。


其次財(cái)務(wù)BP、成本BP是需要與企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)機(jī)制相適配,才能產(chǎn)生價(jià)值。而不是可以之直接復(fù)制的模型。


最后財(cái)務(wù)BP、成本BP核心是,通過業(yè)務(wù)規(guī)劃,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)規(guī)劃,最后達(dá)成利潤(rùn)在企業(yè)內(nèi)外相關(guān)方之間的合理分配,實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)。


不少企業(yè)的成本BP,要么因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)本身就非?;靵y或者不完善,做的更多的工作只是從成本核算到成本精細(xì)化核算;


要么因?yàn)槠髽I(yè)管理的無(wú)序,或不科學(xué),導(dǎo)致所謂成本溝通,更多的是部門之間的內(nèi)耗和甩鍋;要么無(wú)權(quán)介入業(yè)績(jī)管理和績(jī)效考評(píng),或者受于各方壓力,還得圍繞著KPI做業(yè)績(jī)粉飾的工作,這種情況下還談什么成本BP。


要么把成本BP理解為老板設(shè)置的錦衣衛(wèi),然后建立強(qiáng)勢(shì)的財(cái)務(wù)部門,形成老板不敢殺的我殺,老板不敢管的我管的文化,最后變成沒發(fā)展為“權(quán)力的游戲”,倒是成為了”貓和鼠的游戲“。



2成本BP的二十個(gè)誤區(qū)


1、企業(yè)一號(hào)位沒有正確的成本認(rèn)識(shí),成本BP崗位做的更多的是解釋,和各部門成本壓力展示和傳遞。真的的成本BP,除了成本負(fù)責(zé)人能夠按照成本崗位職責(zé)匹配各項(xiàng)能力外,最重要的是企業(yè)管理者能夠建立正確的成本認(rèn)知。


2、沒有建立在成本管理閉環(huán)(成本戰(zhàn)略-成本目標(biāo)-成本行動(dòng)-成本預(yù)算-成本管控-成本分析-成本業(yè)績(jī)管理),或者成本管理閉環(huán),缺少哪一環(huán)節(jié),抑或者某個(gè)環(huán)節(jié)的工作未深入(比如成本預(yù)算,沒有基于作業(yè)行為、成本中心、降本增效進(jìn)行預(yù)算),都不是真的成本BP。


3、成本管控沒有底層邏輯的成本BP,不是真的成本BP。所謂成本管控的底層邏輯,需要在成本價(jià)值鏈中嵌入利益鏈,同時(shí)構(gòu)建數(shù)據(jù)體系,讓數(shù)據(jù)帶來(lái)成本改善。同時(shí)讓這套邏輯落地的方法我提出:有效的成本管控=打牢基礎(chǔ)數(shù)據(jù)+構(gòu)建成本動(dòng)因監(jiān)控體系+設(shè)置利益鏈。


4、降本增效,只有成本砍刀思維(單純的砍各項(xiàng)費(fèi)用)和非體系化降本行動(dòng),都不是真正的成本BP。真正的成本BP需要成本動(dòng)因思維(所以成本動(dòng)因思維,其實(shí)就是 細(xì)化生產(chǎn)責(zé)任目標(biāo),確定單耗、能耗降低指標(biāo),利用精益管理工具,擴(kuò)大成本降低的空間),以及體系化降本行動(dòng)(清晰的行動(dòng)對(duì)策、量化行動(dòng)目標(biāo)、讓預(yù)算促進(jìn)行動(dòng)落地。)


5、沒有建立成本問題解決路徑的成本BP,不是真正成本BP。真正的問題解決路徑是:建立問題清單--發(fā)現(xiàn)并追蹤問題--設(shè)置問題解決機(jī)制。


6、只有核算和控制的成本,不是真的成本BP。當(dāng)成本BP只有控制,而沒有支持,那么更多的情況下,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人只能建立所謂的強(qiáng)勢(shì)文化,利用手上職權(quán),對(duì)涉及成本各部門進(jìn)行監(jiān)控,導(dǎo)致的結(jié)果,要么財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人成為老板的棋子,最后變?yōu)闂壸?;要么就是?cái)務(wù)部與各部門進(jìn)行貓鼠游戲。


7、成本核算不規(guī)范,或者成本核算規(guī)范只限于核算規(guī)范(成本規(guī)范分三個(gè)層次:會(huì)計(jì)核算規(guī)范、系統(tǒng)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范),未觸及到業(yè)務(wù)規(guī)范,無(wú)法做成本BP,更別提真正的成本BP。


8、只是做成本業(yè)務(wù)規(guī)范,只是對(duì)數(shù)據(jù)的顆粒度規(guī)范,沒有以價(jià)值創(chuàng)造角度進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)范【1.對(duì)于業(yè)務(wù)端目前已有數(shù)據(jù),以價(jià)值創(chuàng)造思維為指引,規(guī)范數(shù)據(jù)維度和顆粒度;2.對(duì)于業(yè)務(wù)端目前未有數(shù)據(jù),從價(jià)值創(chuàng)造角度規(guī)范需要提供的數(shù)據(jù)(企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值分析等角度需要的數(shù)據(jù))】,而不是真正的成本BP。


9、只是做數(shù)據(jù)接受者(傳統(tǒng)財(cái)務(wù)扮演的是數(shù)據(jù)接收者,也就是各部門將單據(jù)和數(shù)據(jù)傳遞到財(cái)務(wù)系統(tǒng)中,然后根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,根據(jù)具體企業(yè)數(shù)據(jù)歸集和分?jǐn)傄罁?jù),進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。這種情況下,財(cái)務(wù)沒有作為數(shù)據(jù)介入者,介入到業(yè)務(wù)前端,參與到數(shù)據(jù)源的管控。因此財(cái)務(wù)接收的數(shù)據(jù),存在“假數(shù)據(jù)”、“偽數(shù)據(jù)”、“粗?jǐn)?shù)據(jù)”等數(shù)據(jù)源,造成核算出來(lái)的結(jié)果,無(wú)法反應(yīng)真實(shí)的業(yè)務(wù),更無(wú)法推動(dòng)業(yè)務(wù)了),不是真正的成本BP。


10、成本業(yè)務(wù)支持,不是業(yè)務(wù)服務(wù),核心是業(yè)務(wù)決策,不參與業(yè)務(wù)決策(真實(shí)反映業(yè)務(wù)結(jié)果、資源分配激勵(lì)、分析結(jié)果支持業(yè)務(wù)發(fā)展策略制定、基于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)分析揭示盈利分布、資源整合運(yùn)營(yíng)高效),不是真正的成本BP。


11、只是做成本數(shù)據(jù)展示(成本駕駛艙數(shù)據(jù)、成本PPT數(shù)據(jù)),或者做數(shù)據(jù)警察(傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)多數(shù)是扮演的數(shù)據(jù)警察的角色,按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,稅法規(guī)定,企業(yè)財(cái)務(wù)制度,財(cái)務(wù)需要對(duì)假數(shù)據(jù)、粗?jǐn)?shù)據(jù)說不),不是真正的成本BP。財(cái)務(wù)作為掌握公司各部門數(shù)據(jù)的部門,應(yīng)該利用各部門數(shù)據(jù),介入到業(yè)務(wù)前端,并通過數(shù)據(jù)起到串聯(lián)各部門,整合資源的作用,所以成本BP是數(shù)據(jù)整合,資源整合。只有通過數(shù)據(jù)引導(dǎo)各部門檢討分析然后改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),再到資源整合者,如此才能做到所謂業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合,才能創(chuàng)造價(jià)值。


12、沒有以成本價(jià)值鏈為核心的成本,或只有內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈(基于生產(chǎn)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,從研發(fā)-采購(gòu)-生產(chǎn)-倉(cāng)儲(chǔ)-銷售等環(huán)節(jié),思考成本改善點(diǎn)),沒有外部?jī)r(jià)值鏈的成本BP(基于市場(chǎng)分析,從客戶和供應(yīng)商角度,思考成本戰(zhàn)略。),不是真的成本BP。


13、沒有目標(biāo)成本(在戰(zhàn)略成本下,基于價(jià)值鏈成本分析,可以制定企業(yè)目標(biāo)成本。目標(biāo)成本目的是保證產(chǎn)品在成本上的競(jìng)爭(zhēng)力,以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略下預(yù)期利潤(rùn)。同時(shí)目標(biāo)成本也為降本增效提供了具體目標(biāo)。目標(biāo)成本需要同時(shí)考慮對(duì)標(biāo)企業(yè)成和企業(yè)自身成本(實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本),從而從內(nèi)部成本和外部成本,從企業(yè)管理中尋找改善點(diǎn)),且沒有將目標(biāo)成本進(jìn)行拆解的,不是真的成本BP。長(zhǎng)期成本管控路徑=做好成本戰(zhàn)略+設(shè)置可行目標(biāo)成本+拆解責(zé)任目標(biāo)成本到行動(dòng)。


14、沒有建立清晰的成本改善(分析生產(chǎn)業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)的狀況,找出其薄弱環(huán)節(jié)和不適應(yīng)的地方,找出影響生產(chǎn)績(jī)效的各種因素;分析各生產(chǎn)要素對(duì)經(jīng)營(yíng)的保證程度,提出合理調(diào)配生產(chǎn)各要素,保證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能順利進(jìn)行,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能按期實(shí)現(xiàn)的建議;分析各生產(chǎn)要素的利用情況,對(duì)生產(chǎn)要素的利用程度進(jìn)行評(píng)價(jià))路徑的成本BP,不是真的成本BP。


15、只是浮在業(yè)務(wù)流程表面,沒有根據(jù)流程進(jìn)行深入分析(通過流程分析會(huì)發(fā)現(xiàn)工作流程中的許多問題,并識(shí)別出增值與非增值作業(yè)和關(guān)鍵的作業(yè)動(dòng)因。這時(shí),要把注意力集中在造成重大成本問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上,說明是什么活動(dòng)、什么時(shí)間以及由哪些崗位、哪些人、怎樣造成的;說明該問題與流程的上游“供應(yīng)者”有什么關(guān)系,對(duì)流程的下游“用戶”造成了什么影響)的成本BP,不是真的成本BP。


16、沒有業(yè)財(cái)融合管理環(huán)境(與管控型財(cái)務(wù)不同,“業(yè)財(cái)融合”擁有管控和支持兩種思維,最終“業(yè)財(cái)融合下”是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造),且沒有深入生產(chǎn)業(yè)務(wù)(不熟悉工廠管理,物料計(jì)劃控制,生產(chǎn)排產(chǎn),設(shè)備管理,工藝改善,精益生產(chǎn),價(jià)值工程),這都不是真正的成本BP。沒有建立業(yè)財(cái)融合的管理機(jī)制,以及財(cái)務(wù)不深入生產(chǎn)業(yè)務(wù),那么只能停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)層面的成本預(yù)算,成本分析,或者企業(yè)有所謂的降本增效評(píng)比活動(dòng),財(cái)務(wù)也只能出個(gè)人頭參加個(gè)評(píng)比,或核對(duì)下各業(yè)務(wù)部門提供的精美PPT或降本數(shù)據(jù),然后根據(jù)職場(chǎng)所謂“高情商”,給出一個(gè)不客觀的評(píng)價(jià)。


17、只關(guān)注顯性降本的成本BP,而不關(guān)注隱性成本【隱性成本主要從產(chǎn)品和組織兩方面入手:產(chǎn)品方面,降低復(fù)雜度成本、劣質(zhì)成本;組織方面,降低控制成本、決策成本(組織變革、流程優(yōu)化、文化再造)】,不是真正的成本BP。


18、成本BP是系統(tǒng)工程,不是招聘一個(gè)成本BP高手就可以實(shí)現(xiàn),也不是可之直接制別人家企業(yè)的成本方法就可達(dá)成的。比如美的成本管控辦法,只有在是“美的管理之輪”下,才有可能實(shí)現(xiàn)真正的降本增效。而很多企業(yè)之所以認(rèn)為降本增效的措施無(wú)效,其實(shí)并不在措施本身,而在于背后的支撐體系,這就是美的的降本增效的秘籍,也是很多企業(yè)無(wú)法模仿的。


19、成本BP無(wú)法參與企業(yè)業(yè)績(jī)管理,績(jī)效考核設(shè)定,就不是真正的成本BP。因?yàn)槠髽I(yè)管理的底層邏輯是利益分配,利益只有在供應(yīng)商、客戶、員工、企業(yè)管理者、企業(yè)所有者之間進(jìn)行合理分配,利潤(rùn)才可能做大,也才可能長(zhǎng)久。因此在企業(yè)價(jià)值鏈中設(shè)置好利益鏈,核心就是梳理供應(yīng)商、客戶、員工、企業(yè)管理者、企業(yè)所有者之間的利益。如果成本BP無(wú)法參與到企業(yè)利益設(shè)置中,就不是真正的成本BP。


20、成本分析,只是接受各業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù),然后進(jìn)行數(shù)展示,不是真正的成本BP。只有以推動(dòng)業(yè)務(wù)為目的的成本分析(只有以解決問題為核心,才能推動(dòng)業(yè)務(wù)改善,解決問題需要建立問題清單,建立解決問題的機(jī)制,建立利益激勵(lì)讓利益解決問題),以數(shù)據(jù)為核心的成本分析(業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù),業(yè)務(wù)動(dòng)因數(shù)據(jù)),才是成本BP。


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