1到底什么是真正的成本BP？
我為什么會(huì)這么問？因?yàn)橐詡€(gè)人淺見，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)BP、成本BP，不是真正的成本BP，其做事的思維和邏輯，還是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)那一套，只是崗位換了個(gè)名字而已。
有人會(huì)說既然企業(yè)設(shè)置了財(cái)務(wù)BP、成本BP崗位，而且給出的待遇比一般的財(cái)務(wù)崗位要高，這說明這不是換個(gè)名字而已，肯定是希望通過這個(gè)崗位，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
首先要知道財(cái)務(wù)BP、成本BP是個(gè)系統(tǒng)工程，而不是增設(shè)BP崗位就可以實(shí)現(xiàn)某種價(jià)值創(chuàng)造。
其次財(cái)務(wù)BP、成本BP是需要與企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)機(jī)制相適配，才能產(chǎn)生價(jià)值。而不是可以之直接復(fù)制的模型。
最后財(cái)務(wù)BP、成本BP核心是，通過業(yè)務(wù)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)規(guī)劃，最后達(dá)成利潤(rùn)在企業(yè)內(nèi)外相關(guān)方之間的合理分配，實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)。
不少企業(yè)的成本BP，要么因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)本身就非?；靵y或者不完善，做的更多的工作只是從成本核算到成本精細(xì)化核算；
要么因?yàn)槠髽I(yè)管理的無(wú)序，或不科學(xué)，導(dǎo)致所謂成本溝通，更多的是部門之間的內(nèi)耗和甩鍋；要么無(wú)權(quán)介入業(yè)績(jī)管理和績(jī)效考評(píng)，或者受于各方壓力，還得圍繞著KPI做業(yè)績(jī)粉飾的工作，這種情況下還談什么成本BP。
要么把成本BP理解為老板設(shè)置的錦衣衛(wèi)，然后建立強(qiáng)勢(shì)的財(cái)務(wù)部門，形成老板不敢殺的我殺,老板不敢管的我管的文化，最后變成沒發(fā)展為“權(quán)力的游戲”，倒是成為了”貓和鼠的游戲“。
2成本BP的二十個(gè)誤區(qū)
1、企業(yè)一號(hào)位沒有正確的成本認(rèn)識(shí)，成本BP崗位做的更多的是解釋，和各部門成本壓力展示和傳遞。真的的成本BP，除了成本負(fù)責(zé)人能夠按照成本崗位職責(zé)匹配各項(xiàng)能力外，最重要的是企業(yè)管理者能夠建立正確的成本認(rèn)知。
2、沒有建立在成本管理閉環(huán)（成本戰(zhàn)略-成本目標(biāo)-成本行動(dòng)-成本預(yù)算-成本管控-成本分析-成本業(yè)績(jī)管理），或者成本管理閉環(huán)，缺少哪一環(huán)節(jié)，抑或者某個(gè)環(huán)節(jié)的工作未深入（比如成本預(yù)算，沒有基于作業(yè)行為、成本中心、降本增效進(jìn)行預(yù)算），都不是真的成本BP。
3、成本管控沒有底層邏輯的成本BP，不是真的成本BP。所謂成本管控的底層邏輯，需要在成本價(jià)值鏈中嵌入利益鏈，同時(shí)構(gòu)建數(shù)據(jù)體系，讓數(shù)據(jù)帶來(lái)成本改善。同時(shí)讓這套邏輯落地的方法我提出：有效的成本管控=打牢基礎(chǔ)數(shù)據(jù)+構(gòu)建成本動(dòng)因監(jiān)控體系+設(shè)置利益鏈。
4、降本增效，只有成本砍刀思維（單純的砍各項(xiàng)費(fèi)用）和非體系化降本行動(dòng)，都不是真正的成本BP。真正的成本BP需要成本動(dòng)因思維（所以成本動(dòng)因思維，其實(shí)就是 細(xì)化生產(chǎn)責(zé)任目標(biāo)，確定單耗、能耗降低指標(biāo)，利用精益管理工具，擴(kuò)大成本降低的空間），以及體系化降本行動(dòng)（清晰的行動(dòng)對(duì)策、量化行動(dòng)目標(biāo)、讓預(yù)算促進(jìn)行動(dòng)落地。）
5、沒有建立成本問題解決路徑的成本BP，不是真正成本BP。真正的問題解決路徑是：建立問題清單--發(fā)現(xiàn)并追蹤問題--設(shè)置問題解決機(jī)制。
6、只有核算和控制的成本，不是真的成本BP。當(dāng)成本BP只有控制，而沒有支持，那么更多的情況下，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人只能建立所謂的強(qiáng)勢(shì)文化，利用手上職權(quán)，對(duì)涉及成本各部門進(jìn)行監(jiān)控，導(dǎo)致的結(jié)果，要么財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人成為老板的棋子，最后變?yōu)闂壸?；要么就是?cái)務(wù)部與各部門進(jìn)行貓鼠游戲。
7、成本核算不規(guī)范，或者成本核算規(guī)范只限于核算規(guī)范（成本規(guī)范分三個(gè)層次：會(huì)計(jì)核算規(guī)范、系統(tǒng)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范），未觸及到業(yè)務(wù)規(guī)范，無(wú)法做成本BP，更別提真正的成本BP。
8、只是做成本業(yè)務(wù)規(guī)范，只是對(duì)數(shù)據(jù)的顆粒度規(guī)范，沒有以價(jià)值創(chuàng)造角度進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)范【1.對(duì)于業(yè)務(wù)端目前已有數(shù)據(jù)，以價(jià)值創(chuàng)造思維為指引，規(guī)范數(shù)據(jù)維度和顆粒度；2.對(duì)于業(yè)務(wù)端目前未有數(shù)據(jù)，從價(jià)值創(chuàng)造角度規(guī)范需要提供的數(shù)據(jù)（企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值分析等角度需要的數(shù)據(jù)）】，而不是真正的成本BP。
9、只是做數(shù)據(jù)接受者（傳統(tǒng)財(cái)務(wù)扮演的是數(shù)據(jù)接收者，也就是各部門將單據(jù)和數(shù)據(jù)傳遞到財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，然后根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，根據(jù)具體企業(yè)數(shù)據(jù)歸集和分?jǐn)傄罁?jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。這種情況下，財(cái)務(wù)沒有作為數(shù)據(jù)介入者，介入到業(yè)務(wù)前端，參與到數(shù)據(jù)源的管控。因此財(cái)務(wù)接收的數(shù)據(jù)，存在“假數(shù)據(jù)”、“偽數(shù)據(jù)”、“粗?jǐn)?shù)據(jù)”等數(shù)據(jù)源，造成核算出來(lái)的結(jié)果，無(wú)法反應(yīng)真實(shí)的業(yè)務(wù)，更無(wú)法推動(dòng)業(yè)務(wù)了），不是真正的成本BP。
10、成本業(yè)務(wù)支持，不是業(yè)務(wù)服務(wù)，核心是業(yè)務(wù)決策，不參與業(yè)務(wù)決策（真實(shí)反映業(yè)務(wù)結(jié)果、資源分配激勵(lì)、分析結(jié)果支持業(yè)務(wù)發(fā)展策略制定、基于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)分析揭示盈利分布、資源整合運(yùn)營(yíng)高效），不是真正的成本BP。
11、只是做成本數(shù)據(jù)展示（成本駕駛艙數(shù)據(jù)、成本PPT數(shù)據(jù)），或者做數(shù)據(jù)警察（傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)多數(shù)是扮演的數(shù)據(jù)警察的角色，按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，稅法規(guī)定，企業(yè)財(cái)務(wù)制度，財(cái)務(wù)需要對(duì)假數(shù)據(jù)、粗?jǐn)?shù)據(jù)說不），不是真正的成本BP。財(cái)務(wù)作為掌握公司各部門數(shù)據(jù)的部門，應(yīng)該利用各部門數(shù)據(jù)，介入到業(yè)務(wù)前端，并通過數(shù)據(jù)起到串聯(lián)各部門，整合資源的作用，所以成本BP是數(shù)據(jù)整合，資源整合。只有通過數(shù)據(jù)引導(dǎo)各部門檢討分析然后改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，再到資源整合者，如此才能做到所謂業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，才能創(chuàng)造價(jià)值。
12、沒有以成本價(jià)值鏈為核心的成本，或只有內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈（基于生產(chǎn)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，從研發(fā)-采購(gòu)-生產(chǎn)-倉(cāng)儲(chǔ)-銷售等環(huán)節(jié)，思考成本改善點(diǎn)），沒有外部?jī)r(jià)值鏈的成本BP（基于市場(chǎng)分析，從客戶和供應(yīng)商角度，思考成本戰(zhàn)略。），不是真的成本BP。
13、沒有目標(biāo)成本（在戰(zhàn)略成本下，基于價(jià)值鏈成本分析，可以制定企業(yè)目標(biāo)成本。目標(biāo)成本目的是保證產(chǎn)品在成本上的競(jìng)爭(zhēng)力，以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略下預(yù)期利潤(rùn)。同時(shí)目標(biāo)成本也為降本增效提供了具體目標(biāo)。目標(biāo)成本需要同時(shí)考慮對(duì)標(biāo)企業(yè)成和企業(yè)自身成本（實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本），從而從內(nèi)部成本和外部成本，從企業(yè)管理中尋找改善點(diǎn)），且沒有將目標(biāo)成本進(jìn)行拆解的，不是真的成本BP。長(zhǎng)期成本管控路徑=做好成本戰(zhàn)略+設(shè)置可行目標(biāo)成本+拆解責(zé)任目標(biāo)成本到行動(dòng)。
14、沒有建立清晰的成本改善（分析生產(chǎn)業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)的狀況，找出其薄弱環(huán)節(jié)和不適應(yīng)的地方，找出影響生產(chǎn)績(jī)效的各種因素；分析各生產(chǎn)要素對(duì)經(jīng)營(yíng)的保證程度，提出合理調(diào)配生產(chǎn)各要素，保證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能順利進(jìn)行，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能按期實(shí)現(xiàn)的建議；分析各生產(chǎn)要素的利用情況，對(duì)生產(chǎn)要素的利用程度進(jìn)行評(píng)價(jià)）路徑的成本BP，不是真的成本BP。
15、只是浮在業(yè)務(wù)流程表面，沒有根據(jù)流程進(jìn)行深入分析（通過流程分析會(huì)發(fā)現(xiàn)工作流程中的許多問題，并識(shí)別出增值與非增值作業(yè)和關(guān)鍵的作業(yè)動(dòng)因。這時(shí)，要把注意力集中在造成重大成本問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，說明是什么活動(dòng)、什么時(shí)間以及由哪些崗位、哪些人、怎樣造成的；說明該問題與流程的上游“供應(yīng)者”有什么關(guān)系，對(duì)流程的下游“用戶”造成了什么影響）的成本BP，不是真的成本BP。
16、沒有業(yè)財(cái)融合管理環(huán)境（與管控型財(cái)務(wù)不同，“業(yè)財(cái)融合”擁有管控和支持兩種思維，最終“業(yè)財(cái)融合下”是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造），且沒有深入生產(chǎn)業(yè)務(wù)（不熟悉工廠管理，物料計(jì)劃控制，生產(chǎn)排產(chǎn)，設(shè)備管理，工藝改善，精益生產(chǎn)，價(jià)值工程），這都不是真正的成本BP。沒有建立業(yè)財(cái)融合的管理機(jī)制，以及財(cái)務(wù)不深入生產(chǎn)業(yè)務(wù)，那么只能停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)層面的成本預(yù)算，成本分析，或者企業(yè)有所謂的降本增效評(píng)比活動(dòng)，財(cái)務(wù)也只能出個(gè)人頭參加個(gè)評(píng)比，或核對(duì)下各業(yè)務(wù)部門提供的精美PPT或降本數(shù)據(jù)，然后根據(jù)職場(chǎng)所謂“高情商”，給出一個(gè)不客觀的評(píng)價(jià)。
17、只關(guān)注顯性降本的成本BP，而不關(guān)注隱性成本【隱性成本主要從產(chǎn)品和組織兩方面入手:產(chǎn)品方面，降低復(fù)雜度成本、劣質(zhì)成本；組織方面，降低控制成本、決策成本（組織變革、流程優(yōu)化、文化再造）】，不是真正的成本BP。
18、成本BP是系統(tǒng)工程，不是招聘一個(gè)成本BP高手就可以實(shí)現(xiàn)，也不是可之直接制別人家企業(yè)的成本方法就可達(dá)成的。比如美的成本管控辦法，只有在是“美的管理之輪”下，才有可能實(shí)現(xiàn)真正的降本增效。而很多企業(yè)之所以認(rèn)為降本增效的措施無(wú)效，其實(shí)并不在措施本身，而在于背后的支撐體系，這就是美的的降本增效的秘籍，也是很多企業(yè)無(wú)法模仿的。
19、成本BP無(wú)法參與企業(yè)業(yè)績(jī)管理，績(jī)效考核設(shè)定，就不是真正的成本BP。因?yàn)槠髽I(yè)管理的底層邏輯是利益分配，利益只有在供應(yīng)商、客戶、員工、企業(yè)管理者、企業(yè)所有者之間進(jìn)行合理分配，利潤(rùn)才可能做大，也才可能長(zhǎng)久。因此在企業(yè)價(jià)值鏈中設(shè)置好利益鏈，核心就是梳理供應(yīng)商、客戶、員工、企業(yè)管理者、企業(yè)所有者之間的利益。如果成本BP無(wú)法參與到企業(yè)利益設(shè)置中，就不是真正的成本BP。
20、成本分析，只是接受各業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行數(shù)展示，不是真正的成本BP。只有以推動(dòng)業(yè)務(wù)為目的的成本分析（只有以解決問題為核心，才能推動(dòng)業(yè)務(wù)改善，解決問題需要建立問題清單，建立解決問題的機(jī)制，建立利益激勵(lì)讓利益解決問題），以數(shù)據(jù)為核心的成本分析（業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)動(dòng)因數(shù)據(jù)），才是成本BP。
