2022年8月25日，“2022合思未來財務人大會”正式開幕，本屆大會由《財經》雜志與合思·易快報聯(lián)合舉辦，以“破·曉”為主題，從“重構 連接 新世界”三大關鍵詞出發(fā)， 在時代大變革的語境下探討財務行業(yè)的巨變，以及如何通過“重構”，“連接”到穩(wěn)定而具體的“新世界”。
會上，君聯(lián)資本董事總經理、首席財務顧問付軍華發(fā)表題為《財務數(shù)字化助力，在不確定性中尋找確定性》的演講，在付軍華看來，對于財務而言，需要“持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值”，數(shù)字化是幫助財務為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的工具，“在數(shù)字化和智能化階段，我們不要就財務來談財務，而是業(yè)務和財務必須要融合?！?/span>
以下為現(xiàn)場實錄（有節(jié)選）：
不確定性或者說“VUCA”這個詞，其實在上世紀90年代就被普遍使用。2020年之后，各種不斷出現(xiàn)的“灰犀?！薄昂谔禊Z”已經深入人心。如同貝索斯曾經提到的：“經常有人問，未來10年什么會被改變？但從來沒有人問：未來10年，什么不會變？知道什么是不變的，比知道什么會變更重要?！?/span>
貝索斯認為，在瞬息萬變的零售業(yè)當中，三件非常普通的事情是不變的：第一，無限選擇；第二，最低價格；第三，快速配送。這幾個“不變”，也形成亞馬遜持續(xù)不斷的發(fā)展推動力。
那么，對于財務來說，什么是不變的？“持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值”，肯定是不變的。
01 財務如何創(chuàng)造價值-數(shù)字化如何幫助財務創(chuàng)造更多價值？
財務的價值創(chuàng)造，有三層：
第一層是基礎層，財務合規(guī)，面向監(jiān)管，主要偏事后；第二層是核心層，財務參與經營管理，面向的對象主要是日常經營管理層和員工，偏事中，需要財務實時參與到企業(yè)經營管理流程中；第三層是增值層，財務參與并影響決策，面向企業(yè)中的高層，通過事前的預測深度參與管理。
在這三層中，數(shù)字化也分別起到不同作用。
首先，在第一層合規(guī)方面，數(shù)字化支持數(shù)據(jù)真實、準確、完整、及時、可追蹤，如果數(shù)字化不做好，我們連基本的財務的核算和合規(guī)都不能達成；
第二層，經營管理方面，數(shù)字化支持提高流程效率和體驗并有效管理風險，很多時候財務說“我參與流程管理了”，結果一參與進來別人就說你看你們職能部門都是衙門，流程非常慢，為了風險管理帶來效率非常低下，所有的內部管理者的體驗都特別差，這個顯然是不能有效的支持好我們的經營管理的；
第三層，在決策方面，數(shù)字化支持“看清楚”“有洞察”和“優(yōu)決策”，提高決策質量和精準度。很多時候我們說，巧婦難為無米之炊，我們得到的數(shù)據(jù)如果非常滯后或顆粒度不夠、沒有相關的洞察，很難去有效決策。通過分層次的價值創(chuàng)造，財務在不確定性中尋找確定性，為企業(yè)經營持續(xù)創(chuàng)造價值。
那么，財務數(shù)字化是如何演進的？我本人非常幸運，上學期間在會計師事務所實習的時候還都是手工帳階段。99年畢業(yè)加入聯(lián)想，當時是單機版的MIS系統(tǒng)或者說會計電算化時代，我經歷了會計電算化時代，然后聯(lián)想開始上SAP的ERP，我開始全程參與ERP的建設以及聯(lián)想國際化后的ERP的整合和重構。15年加入滴滴，又從0打造了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的財務數(shù)字化體系。所以一路走來，親身經歷了財務數(shù)字化的各個階段。
以地圖為例，大家更有體感一些。20多年前是手工地圖，我們去任何一個地方要從A到B點在地圖上識別一下我們在哪兒，要到哪兒；到了GPS時代，GPS流行且很貴，在美國租車單獨配一個GPS每天要多收10美金，但很多行為變?yōu)椤白詣拥摹保坏搅艘苿訉Ш綍r代，增加了實時路況信息和實時優(yōu)化建議；再往后發(fā)展，我們導航的目的不是為了導航本身，是為了出行。比如我需要2點到某地，我最希望的是告訴我——現(xiàn)在的路線是怎么樣的，最好是幾點出發(fā)，是開車還是打車，還可以自動幫我叫車等等，一切達到智能化處理。
這五個階段對應下來，就是財務數(shù)字化的五個階段：手工帳、會計電算化、ERP、數(shù)字化和智能化。當然，智能化也是數(shù)字化的一部分。智能化到底是什么？就是不再是“決策支持”，而是“直接決策”。
從財務數(shù)字化的發(fā)展來看，涉及到一個DIKW模型。比如，我們要做數(shù)字化，首先要把事實捕捉過來再做加工處理和信息輸出，并且財務要反過來影響到業(yè)務。手工帳階段，信息的傳輸是手工的；到了會計電算化也是這樣，因為單機版；比如賣一臺機器時候銷售商務有單機版的MIS系統(tǒng)，他會做一遍記錄，把信息傳給財務的時候，財務再來做一遍記錄。傳輸過程是手工過程，意味著我們采集的信息是有限的，當然電算化比手工帳好了很多了。
在ERP時代，最大的幫助是變成自動化了，預先設置好規(guī)則之后，只要銷售商務點擊“發(fā)布過帳”這個按紐，財務那邊的應收、收入、庫存、成本和應付就會自動確認了。對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，ERP都已經幫助做好了模塊互聯(lián)，能夠采集到的信息量更大，但在這一階段信息相對滯后。
在數(shù)字化和智能化階段，我們不要就財務來談財務，而是業(yè)務和財務必須要融合。之前接觸到大量企業(yè)核心問題出現(xiàn)在這里，比如互聯(lián)網(wǎng)的公司，大家覺得業(yè)務都數(shù)字化了，財務數(shù)字化是不是更加高級了？錯。因為傳輸?shù)倪^程沒有關聯(lián)好，往往財務又回到了手工階段了，連ERP時代都不如。如果業(yè)務系統(tǒng)沒能有效對接財務系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集就倒退了。
02 風險、效率和體驗，如何“三贏”？
對一個企業(yè)來說，最重要的是什么？風險、效率、體驗。
其中，風險就是——我們要守住底線。財務肯定要管理好風險，往往財務被人詬病的地方在這，很多人說“你只管風險，不管我們業(yè)務發(fā)展”，所以效率方面，財務、經營管理ROI要提升，流程效率、內部效率也要提升，風險是管住了，但流程效率特別低，那也不行。
另外，體驗要好，客戶要滿意?？蛻舭ㄍ獠亢献骰锇?，也包括企業(yè)內部經營管理者和包括員工。如果我們能把風險、效率、體驗做到，我們最終能支持到企業(yè)的成功中來，最終我們經營目標可持續(xù)的盈利性增長才能去實現(xiàn)。
如何實現(xiàn)？就要用到數(shù)字化這一非常重要的一個工具，舉三個例子：
首先，是數(shù)字化應用方面，內部流程的效率如何優(yōu)化？舉一個“費用”的例子，所有采購都是類似的，傳統(tǒng)模式是10個節(jié)點，有的公司更長節(jié)點更多。在滴滴時，我想到有流程之后，體驗要好。員工對于報銷體驗不好有一點是需要員工墊付，所以我當時想到信用卡的模式，不需要墊付但流程節(jié)點并未變化，這個對于流程優(yōu)化來說只是局部改善體驗。后來我們上了費控系統(tǒng)，合思也有很好的費控系統(tǒng)，上了之后會發(fā)現(xiàn)——很多節(jié)點畫叉了，而且所剩的節(jié)點和原來的手工帳是完全不一樣的，合思這樣的企業(yè)可以根據(jù)我們內部管理需要，比如識別風險。比如滴滴，大家拿滴滴企業(yè)版去打車，可以用數(shù)字化的方式看到有沒有舞弊行為發(fā)生，有些人加班回家他只能從劃定區(qū)域打車才算加班，有的人從A點打車到到公司，再從公司打車回家，這類舞弊行為系統(tǒng)可以識別出并報告給企業(yè)。
分享一下“水滴模型”，用了水滴模型之后帶來什么好處？就是“風險、效率、體驗”。風險上，舞弊、浪費和低效減少了；流程效率上，操作節(jié)點和管理成本下降了；體驗上， 員工體驗上升了。最終，我們通過把業(yè)務行為直接數(shù)字化，實現(xiàn)風險、效率和體驗的“三贏”，這也是為什么消除比改善更重要。
03 降本增效or商業(yè)模式變革？數(shù)字化都可以
另一個例子是：降本增效，我們如何助力銷售效能提升。降本增效不是只把成本下降，銷售效能提升是大家最關心的，因為要帶來增長。
招聘一個銷售時剛開始肯定都是虧損的，有幾個節(jié)點：一個新的銷售人員入職后有一段培訓期，這一階段利潤是負的。當?shù)竭_第二節(jié)點——BE（Break even，收支平衡），銷售毛利能夠覆蓋他的費用，但公司在他身上的歷史投入還沒有回收；第三個節(jié)點重要的是斜率，也就是銷售的成長的速度，不斷成長、不斷回收；第四個階段PBP（Payback period，投資回收期），能夠做到成本的有效回收了；第五個階段是天花板，有些銷售到天花板之后，人效提升不上去了，要考慮如何通過數(shù)字化把銷售提升上來。
比如，通過數(shù)字化的賦能讓銷售的培訓期更短，讓斜率曲線更陡，讓天花板更高，讓銷售效能得到有效提升，用數(shù)字化的手段賦能銷售、復制銷冠，核心就是能不能把銷售行為從標準化到線上化到數(shù)字化。
第三個例子，通過數(shù)字化助推商業(yè)模式的變革。
比如傳統(tǒng)書店，基本的成本結構是——租金、物流庫存、印刷、發(fā)行等等，如果把租金去掉，是怎樣的？變成了當當；把物流、庫存和印刷去掉，變成了微信讀書；把發(fā)行重新優(yōu)化，就變成了得到了。大家可以發(fā)現(xiàn)，我們通過成本結構不斷改善，新的業(yè)務模式不斷出現(xiàn)，數(shù)字化改變成本結構，就帶來了商業(yè)模式的變革，消除比改善更重要。
04 “如果現(xiàn)在想做數(shù)字化，一點都不晚”
目前數(shù)字化發(fā)展到什么階段了？很多人認為還在初級階段（early adopter），如果想做數(shù)字化一點不晚，因為有很多產品和工具已經產生了。
當然，也會面臨很多挑戰(zhàn)，首先，“一把手”還是“一揮手”，我們經常說數(shù)字化是一把手工程，它不是一句虛話，一揮手是什么意思？公司啟動了數(shù)字化項目，一把手來了，一揮手說大家努力，然后就走了。這樣的“一揮手”，其實對于數(shù)字化的整個項目是不利的，“一把手”要參與進來，而且是要幫助去調配協(xié)調資源，完成重要性排序。
第二，“不想”“不敢”和“不會”，到現(xiàn)在，“不想”已經不存在了，但很多人會覺得“不敢”，會覺得你看數(shù)字化還是很貴的，我做之后要失敗怎么辦。這關通過后，有很多人說“不會”，大家可以想一下你在哪個階段，如果在“不會”的階段可以尋求相關幫助，以及已經有非常好的產品和工具在那里，關鍵是你是否用它們。
第三，是“我要做”還是“要我做”，如果做數(shù)字化項目的項目經理認為“是老板讓我做的”，大概率不會太成功。此外，給多少預算，給多少時間，ROI怎么去看。往往在剛開始做數(shù)字化時ROI很難評估，數(shù)字化一定不是一蹴而就的，如果期待公司的所有情況通過數(shù)字化短期解決，還是不要做了。
另外，數(shù)字化是“一步到位”還是“分階段達成”，建議一定分階段來做，可能第一階段先做一個簡單的，看到效果了，接著第二階段再繼續(xù)，預算也更容易被接受。并且，分階段去做的過程中可以迭代。
大家常問，公司有研發(fā)能力，是自建還是外采？建議大家，如果你的IT團隊小于100人，不要想自建的事，而且外采的話，比如合思·易快報已經非常成熟了，有專業(yè)的團隊不斷迭代，為什么不去外采呢？當然，企業(yè)有不同需求可以做相應的定制化。
最后一個問題是——用自有關鍵人才還是外部顧問，如果企業(yè)自己沒有關鍵人才，都依賴于外部顧問，就不要上數(shù)字化了。相應的系統(tǒng)即便已經相對標準化，但核心仍需要自有關鍵人才。
數(shù)字化時代財務職能的轉型，傳統(tǒng)的業(yè)務交易和會計核算或者SSC占70%、COE占20%、BP占10%，現(xiàn)在很多企業(yè)還是這樣的狀態(tài)。未來數(shù)字化之后，將會看到：SSC占到30%、重新設計之后的COE占20%，但決策支持占50%，效率會提升，成本會降低。
其中，最重要的基石就是數(shù)字化。新的財務角色：財務BP未來會更往前走，從決策支持到參與到業(yè)務決策中，財務、業(yè)務共同參與模式設計、戰(zhàn)略決策等；財務的BT/IT，是設計數(shù)字化體系的架構師、產品經理和數(shù)據(jù)治理，這個角色非常重要，如果企業(yè)要上ERP系統(tǒng)或者數(shù)字化系統(tǒng)，如果沒有這個角色失敗率會非常高；財務BI/DS，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司數(shù)據(jù)量非常大，要做大量數(shù)據(jù)清洗及分析，數(shù)據(jù)量非常大，需要財務洞見分析的進階。
最后，分享一句羅斯福的名言——“實現(xiàn)明天理想，唯一障礙是今天的疑慮”，希望大家如果還“不敢”“不想”做數(shù)字化，放下你的疑慮然后開始去做。
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